轉(zhuǎn)型升級見成效 長虹破局迎發(fā)展

企業(yè)是社會財富的創(chuàng)造者，也是社會就業(yè)的主要渠道和自主創(chuàng)新的中堅載體。企業(yè)家是市場經(jīng)濟的稀缺資源，是中國特色社會主義現(xiàn)代化建設的寶貴財富。在當前錯綜復雜的經(jīng)濟形勢下，為了展現(xiàn)廣大企業(yè)家奮發(fā)有為的時代風采和苦干實干的精神風貌，本報記者深入采訪了部分四川企業(yè)和企業(yè)家，從今日起，本報開辟“優(yōu)秀企業(yè)家風采”系列報道，與讀者一道分享這些優(yōu)秀企業(yè)家引領企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展的成功經(jīng)驗。

2015年，長虹集團公司銷售規(guī)模突破千億大關，成為四川省首家實現(xiàn)千億的工業(yè)企業(yè)，同時，穩(wěn)步推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、內(nèi)部管理等，為未來持續(xù)良性發(fā)展奠定基礎。

過去的一年，在傳統(tǒng)家電行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整尚未到位，市場整體形勢依然不容樂觀的情況下，長虹卻交出驕人的答卷，家電產(chǎn)業(yè)觀察人士洪仕斌甚至把長虹稱為2016年“最具變革精神”的企業(yè)。是什么使長虹再次煥發(fā)出如此的生機和活力？為此，本報記者和多家媒體一道采訪了四川長虹電子控股集團有限公司董事長趙勇。

記者：今天我們來學習、推廣長虹的轉(zhuǎn)型升級經(jīng)驗。長虹在很早之前就推出了“三坐標”戰(zhàn)略，2013年又發(fā)布了基于互聯(lián)網(wǎng)面向物聯(lián)網(wǎng)的“新三坐標”智能戰(zhàn)略，將來還會做戰(zhàn)略升級，我想我報的企業(yè)家讀者更想了解的是長虹的這些戰(zhàn)略都是怎樣制定出來的？就是希望“授之以漁”。同時請問轉(zhuǎn)型升級中最難的是什么？

趙勇：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略的制定主要是企業(yè)家要思考、觀察、分析行業(yè)的未來在哪里？企業(yè)戰(zhàn)略制定需要考量企業(yè)家的多個綜合素質(zhì)與能力。一是企業(yè)家對未來的洞察能力。企業(yè)家要對未來有良好的洞察能力。當年蘋果喬布斯很早就洞察到未來手機智能化，盡管當時并不被理解，但這就是洞察力。二是企業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)家的雄心抱負有關。企業(yè)發(fā)展的目標在哪里，在當?shù)?、在一個省、在全國、或者在全球，直接決定企業(yè)未來的發(fā)展和走向。三是企業(yè)資源的聚合和整合能力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定后不能隨意更改。當然小的動態(tài)調(diào)整是必須的，那就是變革。企業(yè)變革是隨時隨地存在的。企業(yè)在不同時期隨時會有一些誘惑，比如掙快錢的誘惑，但企業(yè)必須堅守戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略落地實施，強化執(zhí)行能力。

記者：長虹這幾次重大調(diào)整中，又折射出怎樣的企業(yè)管理思維和發(fā)展理念？

趙勇：近年來，長虹共三次重大戰(zhàn)略調(diào)整。

第一次戰(zhàn)略調(diào)整，我們稱為“三坐標”戰(zhàn)略，完善產(chǎn)業(yè)布局。

2004年公司提出“三坐標”的戰(zhàn)略走向，按“有進有退，有所為有所不為”的基本思路，開始了全新的產(chǎn)業(yè)布局，在產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式上進行了一系列的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。在產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，長虹完成了從整機制造向上游的關鍵部品和軟件進行延伸的產(chǎn)業(yè)布局；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向朝3C融合發(fā)展，相繼進入IT、通訊、信息家電、互聯(lián)網(wǎng)等領域，同時進入冰箱領域，進一步完善了長虹在家電領域的整體布局；在商業(yè)模式方向，打通產(chǎn)品、內(nèi)容、服務的界限，與微軟、AMD、中國電信、華為、盛大、中興、阿爾卡特等知名企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，整合內(nèi)容與服務，從傳統(tǒng)離散型交易模式向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變。

在“三坐標”產(chǎn)業(yè)布局過程中，公司堅持將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的關鍵內(nèi)生動力，堅持“以市場為導向，自主創(chuàng)新為主，技術(shù)引進為輔，立足應用技術(shù)，突破核心技術(shù)”的技術(shù)創(chuàng)新思路，快速打造了開放式的自主技術(shù)創(chuàng)新體系，加速掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的核心技術(shù)，控制產(chǎn)品完整定義權(quán)，提高產(chǎn)品高附加值，打造了IC設計、嵌入式軟件設計、工業(yè)設計、工程技術(shù)、可靠性技術(shù)和新型顯示技術(shù)等六大核心技術(shù)能力，為長虹的發(fā)展提供了強大的技術(shù)支撐。

第二次戰(zhàn)略調(diào)整：提出“三轉(zhuǎn)型”，強化增長質(zhì)量。

經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，中國家電行業(yè)集中度逐步提高，優(yōu)秀家電龍頭企業(yè)共同致力于推動中國家電業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，使得行業(yè)的技術(shù)含量、附加值和全球競爭力得到不斷提升。隨著“十二五”的到來，公司提出“三轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略推進思路，作為實現(xiàn)千億目標、實現(xiàn)價值規(guī)模雙增長的重要保障。“三轉(zhuǎn)型”第一個轉(zhuǎn)型是制造業(yè)轉(zhuǎn)型，即從裝配型制造業(yè)向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高端化制造，持續(xù)推進核心顯示器件和智能壓縮機的項目建設和合作，提升產(chǎn)業(yè)鏈關鍵資源的話語權(quán)；第二是向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，即從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎的服務業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)，擴大服務產(chǎn)業(yè)規(guī)模；第三個是國際化轉(zhuǎn)型，即從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型，以高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)為基礎，提升全球化經(jīng)營能力，實現(xiàn)全球化配置資源，讓海外市場成為長虹未來發(fā)展的重要增長來源。

第三次戰(zhàn)略調(diào)整：實施“新三坐標”戰(zhàn)略，推進產(chǎn)業(yè)智能升級。

2013年，基于長虹多年來打造的“硬件+軟件+服務”差異化的“智能基因”，公司以擁抱互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度和決心提出并發(fā)布了基于智能化、網(wǎng)絡化、協(xié)同化維度的“新三坐標”智能戰(zhàn)略：以人為中心，通過廣泛連接實現(xiàn)人、設備及服務的智能協(xié)同，做強智能終端；建設“傳感器”網(wǎng)絡，開放數(shù)據(jù)接口，為消費者提供越來越智慧的終端及服務，并探索新的商業(yè)模式。

2013年，長虹提出了“新的三坐標”，以“新三坐標”智能戰(zhàn)略為指引，長虹持續(xù)完善互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)布局：在智能化方向，重在提升智能終端產(chǎn)品競爭力，重點領域涵蓋智能電視、智能空調(diào)、智能冰箱、智能小家電；強化智能手機、PAD等移動終端智能化；拓展新型智能終端。在網(wǎng)絡化方向，重在提升軟件能力，發(fā)展軟件服務產(chǎn)業(yè)，加強網(wǎng)絡對終端產(chǎn)品的價值提升，構(gòu)建以智能終端為“傳感器接口”的傳感器網(wǎng)絡和云服務平臺，發(fā)展服務智能終端的內(nèi)容服務業(yè)；構(gòu)建數(shù)據(jù)分析能力，挖掘數(shù)據(jù)的價值，探索基于數(shù)據(jù)的商業(yè)模式，發(fā)展基于海量數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡服務業(yè)。在協(xié)同化方向，重在發(fā)展系統(tǒng)集成產(chǎn)業(yè)，通過加強終端的協(xié)同，形成系統(tǒng)解決方案，發(fā)展智慧家庭、智慧社區(qū)、智慧城市和智慧行業(yè)方面的業(yè)務，做大做強系統(tǒng)集成業(yè)務。

同時，與戰(zhàn)略調(diào)整相適應的管理變革。

從“火車頭”模式向“聯(lián)合艦隊”模式轉(zhuǎn)變。2004年，長虹為適應多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，啟動了經(jīng)營機制改革，以財務為主線、以利潤為核心，推進長虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展從以電視為主的“火車頭”模式向多產(chǎn)業(yè)齊頭并進的“聯(lián)合艦隊”模式轉(zhuǎn)變；2006年，長虹持續(xù)以產(chǎn)品線為主線，構(gòu)建了九大SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元（多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、服務、房地產(chǎn)、新能源、新產(chǎn)業(yè)等），在明晰責權(quán)利的基礎上，進一步推動授權(quán)經(jīng)營；2008年持續(xù)深化SBU改革，剝離母公司職能部門服務、經(jīng)營性職能，強化了服務業(yè)SBU。

推行產(chǎn)業(yè)集團管控模式，加強分權(quán)管理。2010年，為確保“千億長虹”目標的實現(xiàn)，長虹啟動了新一輪管理變革。立足聚焦資源，強化主業(yè)，加強分權(quán)管理，充分對產(chǎn)業(yè)集團（產(chǎn)業(yè)板塊）進行授權(quán)，強化產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)動和戰(zhàn)略推動功能。

實施國企改革，推行股權(quán)多元化。2014年，長虹貫徹落實省委省政府《關于深化國資國企改革促進發(fā)展的意見》的精神，全面啟動國企改革。通過理關系、強監(jiān)管，實現(xiàn)國資向三級監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變，將長虹集團改組為國有資本投資公司，參照國資運營平臺進行監(jiān)管，建立與國有資本投資公司體制相匹配的法人治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)管理體系、考核激勵及約束機制。推行股權(quán)多元化、混合所有制等股權(quán)形式。在確保國有經(jīng)濟控制力下，鼓勵員工持股，通過發(fā)揮股權(quán)多元化、混合所有制優(yōu)勢，建立起適應市場競爭要求的運營體制。鼓勵長虹國有資本投資公司下屬子公司引進民營資本、境外資本，增強國有資本的控制力和影響力；推進國資證券化，謀求優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)獨立上市；支持利用長虹集團現(xiàn)有上市子公司平臺優(yōu)勢，整合產(chǎn)業(yè)資源、在境內(nèi)外資本市場融資，引進戰(zhàn)略投資者，進一步推進上市公司的股權(quán)多元化。

記者：企業(yè)依靠什么做到行業(yè)領先？目前取得的地位為企業(yè)將來的發(fā)展帶來了什么新的機遇和挑戰(zhàn)，給行業(yè)帶來了什么？我們準備如何應對這種機遇和挑戰(zhàn)？

趙勇：長虹在家電行業(yè)保持領先的主要要素包括：產(chǎn)業(yè)專注度，幾十年如一日專注家電產(chǎn)業(yè)，在制造、工藝、研發(fā)、市場等維度持續(xù)聚焦與積累；戰(zhàn)略牽引力，結(jié)合外部經(jīng)營環(huán)境變化，抓準每一次戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型的契機，如“黑+白”產(chǎn)業(yè)布局、智能轉(zhuǎn)型、國際化轉(zhuǎn)型等；人才制勝論，重視核心人才對項目、對組織的重要促進作用，不斷創(chuàng)新方式，不斷加大吸引力度，面向全球招引人才俊杰，同時堅持內(nèi)部年輕人才培養(yǎng)與挖掘；以用戶為中心，堅持產(chǎn)品主義，用好產(chǎn)品反映企業(yè)態(tài)度，堅持向用戶提供性價比最好的產(chǎn)品與服務；體制機制創(chuàng)新，遵循市場規(guī)律進行一系列體制機制變革，構(gòu)建新型母子公司權(quán)利關系界面，著力激發(fā)廣大干群干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。

長虹目前在家電行業(yè)的地位，屬于第一陣列但還未成為龍頭，在銷售規(guī)模、盈利能力、產(chǎn)業(yè)縱向深度等維度與全球、國內(nèi)的龍頭領軍企業(yè)相比還有差距，這種差距既是挑戰(zhàn)也是機遇，如果在“十三五”戰(zhàn)略機遇期乘勢而上，如果在智能轉(zhuǎn)型、國際化等方面取得實質(zhì)突破，長虹的行業(yè)地位、企業(yè)能力有望進一步提升，相反與龍頭企業(yè)的差距則可能進一步拉大。

面對外部環(huán)境的不確定性，面對各種不同類型的挑戰(zhàn)與機遇，長虹將繼續(xù)保持戰(zhàn)略警覺與定力，立足提升公司核心競爭能力，堅定推進體制機制變革，著力破除發(fā)展堅冰與頑疾，推動公司健康、良性增長。

記者：長虹在完成轉(zhuǎn)型的過程中，在既得利益與長遠利益之間如何平衡？

趙勇：發(fā)展與轉(zhuǎn)型、穩(wěn)定與變革、既得利益與長遠利益是辯證統(tǒng)一的關系。轉(zhuǎn)型升級是既定方向，是符合中國經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢、符合長虹自身發(fā)展的必然選擇，在這個問題上長虹的態(tài)度是堅定的，重視程度是戰(zhàn)略性的。但羅馬確實不是一天就建成，轉(zhuǎn)型升級需要一定周期的資源投入，甚至在部分領域還存在試錯；同時，長虹控股公司下轄多家上市企業(yè)，在轉(zhuǎn)型速度、資源投放等方面還要綜合考慮上市公司財務業(yè)績、股東利益等訴求；再者，轉(zhuǎn)型對企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、資本架構(gòu)、管理架構(gòu)、業(yè)務流程、人資結(jié)構(gòu)、核心能力等提出了更高的要求，這種為適應轉(zhuǎn)型需求的調(diào)整客觀上需要時間。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級涉及到方方面面，今后的不短時間，應該也是熱門話題。長虹在做，包括很多企業(yè)都在進行不斷的探索。我們也希望企業(yè)盡早尋找到適合本企業(yè)的策略，走上持續(xù)良性發(fā)展之路。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。