海爾再造：痛苦的轉型風口

海爾的近十年，尷尬地站立在中國企業(yè)的族群中，既不退去，也不上升，它奮力轉型的努力與疼痛，是老牌家電企業(yè)的縮影。

11月9日，剛參加完在奧地利維也納舉行的彼得·德魯克全球論壇后，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏馬不停蹄地趕到英國倫敦。這次，他應邀參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮。

在這屆頒獎典禮上，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”。同時，張瑞敏還入選了“2015年度Thinkers50榜單”，成為目前唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。

“我們現(xiàn)在做的是顛覆傳統(tǒng)的管理模式，建立互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)模式，正在探索一個別人沒有走過的路，所以非常艱難。”張瑞敏說。眾所周知，在過去的10年，張瑞敏帶領海爾進入了漫長而又艱辛的轉型期，過程中亦從不缺少質(zhì)疑聲：相較起格力、美的近年來的快速發(fā)展，“海爾10年間只增長了1000億”經(jīng)常被拿來作為海爾衰落的證明；去年，關于海爾裁員的系列新聞更迅速搶占了各大門戶的頭條。

時至今日，仍然有人看不懂張瑞敏以及海爾的轉型，但張瑞敏仍然以無比的毅力堅持探索，就連著名財經(jīng)作家吳曉波也不得不深感佩服地說，“1949年出生的張瑞敏也許是他那一代企業(yè)家中最勇敢的一位”。

孵化212個小微企業(yè)

今年是海爾集團探索“人單合一”模式的十周年。2005年9月，作為中國民族工業(yè)的代表，海爾創(chuàng)新性地提出了“人單合一”商業(yè)模式。2012年底，海爾宣布正式進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，向平臺型企業(yè)轉型。

“從具體戰(zhàn)略上看，海爾分成了三大板塊：互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+金融。”海爾集團副總裁刁云峰此前接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時表示，在傳統(tǒng)工業(yè)制造領域的互聯(lián)網(wǎng)+改造，海爾將主要以青島海爾（600690.SH）作為載體；而在商貿(mào)領域，則是由香港上市公司海爾電器（01169.HK）來承載，此外海爾集團底下還有金融服務公司，未來不排除拆分上市的可能。

2014年，海爾進一步提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”戰(zhàn)略主題，全面推動平臺企業(yè)的轉型和落地。

“人單合一提出十年，到今天正式進入2.0時代。1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現(xiàn)出來的是把企業(yè)和市場連到一起，于是內(nèi)部就劃分了單位，變成一個自主經(jīng)營體，直面市場和用戶。但是隨著時間的推移，問題來了，受到原來組織機制框架的限制。”在張瑞敏看來，2.0版本的人單合一體就現(xiàn)在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統(tǒng)模式以外，還要建立共創(chuàng)共贏的新模式。

海爾認為，企業(yè)平臺化是對應企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對應員工的價值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者；用戶個性化對應著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗。簡單理解，前兩者分別是針對企業(yè)和員工的轉型，第三個就是用戶意識的改變。

企業(yè)如何轉型？張瑞敏提出，要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網(wǎng)絡性的組織。“傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的不同就是傳統(tǒng)企業(yè)是一個封閉的系統(tǒng)，以自我為中心。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，不是一個封閉的系統(tǒng)。”據(jù)張瑞敏透露，為此海爾在兩年內(nèi)減少了26000人，其中主要就是中層管理者以及工廠升級為智能工廠后減少的工人。

其次就是員工，員工原來定位是雇傭者和執(zhí)行者，但在現(xiàn)在海爾員工的角色已發(fā)生改變，變成了創(chuàng)業(yè)者和合伙人。張瑞敏把這個過程叫做“三自”：自創(chuàng)業(yè)，自組織，自驅(qū)動。

自此以后，海爾內(nèi)部出現(xiàn)了上千個“自主經(jīng)營體”，并開始了一場內(nèi)部“競賽運動”。當中，除了有諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本以外，也有不少因為無法通過市場考驗而最終被淘汰。據(jù)統(tǒng)計，截至去年底，在海爾集團2000多個自主經(jīng)營體中，最終有212個成功孵化為小微企業(yè)。

“與其被人殺掉，還不如自殺。”海爾小家電跨境綜合服務平臺總經(jīng)理楊華如是形容海爾目前正進行的改革。但海爾無線小微公司CEO李標透露，這種自創(chuàng)業(yè)的過程十分艱辛。

“我們曾經(jīng)有一兩個月一分錢收入都沒有。”據(jù)了解，李標已是該公司第三任CEO，剛來的時候公司有45人，但現(xiàn)在只剩下42個。“因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)是很燒錢的，燒幾個月卻沒有結果，大家感覺看不到希望。”李標說。

站在痛苦轉型的風口上

今年9月，海爾再進行一項大膽的改革，取消了員工的酬薪制。張瑞敏稱之為“斷奶”，而被取消酬薪的員工則稱為“小微主”。

海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，來豐富整個海爾生態(tài)。但是，不同于BAT往往通過收購或戰(zhàn)略投資來擴大生態(tài)范圍，海爾倡導創(chuàng)客文化，鼓勵員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為生態(tài)的一分子。張瑞敏希望海爾最終存在三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客。

據(jù)海爾官方最新披露，截至今年7月，海爾共建立起21個平臺。楊華告訴記者，在這種模式下海爾的角色已變成投資人，挑選潛力項目，然后與創(chuàng)業(yè)團隊共同成立公司。而為了降低公司運營風險，海爾通常以提供平臺或資源的方式來入股，并提倡“用戶付薪”或者“資本驅(qū)動”。

“要么就是有用戶愿意用你的東西，產(chǎn)生效益養(yǎng)活自己；要么就引進戰(zhàn)略性投資，甚至上市。”楊華說。事實上，目前有相當一部分的小微企業(yè)尚處于未盈利階段，而支撐他們的是風投。

以李標的無線充電技術為例，目前市面上300元左右就能買到一個不錯的電飯煲，但是用了李標公司研發(fā)的充電技術后成本大幅增加。“我們的第一代產(chǎn)品賣6999，第二代產(chǎn)品售價3999。用戶對技術的接受和對價格的接受，這中間是有落差的。”最終，李標順利找到風投，目前公司估值1.5億元。

而對于海爾來說，除了要面對旗下小微企業(yè)有可能倒閉的風險以外，還要對轉型所帶來的業(yè)績損失有充分心理準備。

據(jù)青島海爾今年三季報顯示，1-9月公司實現(xiàn)營收626.3億元，同比下降11.14%；歸屬于母公司所有者凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。海爾主營業(yè)務增長放緩的同時，其主要產(chǎn)品的市場份額亦有所下降。

中怡康零售端數(shù)據(jù)顯示，前三季度海爾空調(diào)零售量同比下降8.36%，市場份額為11.58%，同比下降0.34個百分點；海爾冰箱零售量同比下降5.76%；海爾洗衣機零售量同比下降5.60%，高于行業(yè)同比下降2.03%的平均水平。

大部分家電業(yè)人士都認為，海爾在轉型過程中丟失的市場份額，使其處境更為不利。據(jù)了解，由于互聯(lián)網(wǎng)轉型更多是強調(diào)與用戶的溝通，因此海爾停掉了不少傳統(tǒng)廣告，加上今年家電業(yè)深度探底，海爾經(jīng)銷商做起來更加不容易。

此外，對于海爾一線的銷售人員來說，不僅要在市場上與對手火拼，還要應付集團轉型所帶來的流程變化，工作亦十分辛苦。而且，雖然海爾是國內(nèi)最大的家電集團，但其職業(yè)經(jīng)理人的工資在業(yè)內(nèi)頂多只能算是中等偏下。在海爾三十周年內(nèi)部大會上，張瑞敏也表示：“當下的轉型讓海爾面臨巨大挑戰(zhàn)，但我們承受的底線在哪里，這個一定要清楚。”海爾集團輪值總裁周云杰則預計，海爾轉型“在三年后可看見較好的效果”。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。