蘇南永：東風悅達起亞即將走出隧道

60歲的東風起亞總經理蘇南永在新疆結束了走訪經銷商后，飛回南京已經是10月19日的深夜，休息幾個小時后，他還要參加第二天的三場密集的溝通會。

幾乎每天都在延續(xù)這種工作節(jié)奏，在過去的8個月里，重新掌舵東風悅達起亞的蘇南永走訪了400多家經銷商，遍布全國27個省市，平均每天要和2家經銷商進行溝通，現場處理問題。

“還有四個省份全部的網點就都走完了，”10月20日下午，在兩個會議之間一個小時的間隙，汽車頭條App來到了他的辦公室，蘇南永看著墻上的經銷商網點地圖說到，“一路走下來，抱怨的越來越少，反倒是跟我要資源的很多，KX CROSS車賣的不錯，很多經銷商都要求提高這個車的供應?！?/p>

招牌式的大笑中，可以感受到他發(fā)自內心的歡喜。因為，過去的9月份，東風悅達起亞在華的銷量為40003輛，較8月份上漲超過了70%，一挽自3月份以來不斷下跌的趨勢，逐漸恢復之前平均的水平。

當汽車頭條App問及他是否要給自己發(fā)工資的時候，他卻非常冷靜地分析到現在的銷量水準跟過去還是有一些較大的差距，并不能放松，但高管自愿放棄的10%工資可以考慮足額發(fā)放了。

這也是他被業(yè)界稱道的地方，因為在中國很少看到有汽車企業(yè)的高管面對同樣的問題會做出類似的決定。從2007年加盟到2015年回國時，他帶領東風悅達起亞銷量走到了最高點，滿載榮譽；而在公司想調任他回來的時，東風悅達起亞出現了“斷崖式下跌”，他并沒有猶豫太久，緣由有兩點，一是對東風悅達起亞的感情最深，一是出于長久來將后者帶入百萬俱樂部的夙愿。

重新掌舵之后，蘇南永就像一位老中醫(yī)一樣：提士氣，對外公開承諾東風悅達起亞不走向正規(guī)就不拿工資；直面矛盾的激化點，面對即將爆發(fā)的經銷商，他親自上門拜訪，當場解決問題，大刀闊斧地調整內部架構；樹目標，根據情況重新設立了2020年進軍百萬俱樂部的長期目標，并給出了從品牌、產品、營銷等方面的細化支撐規(guī)劃。

“我也想拿工資啊，”蘇南永開心地給汽車頭條App講到，已經好幾個月不拿工資，以至于他的夫人每次從韓國過來都要帶上之前的積蓄。這樣的方式彼時也招致了“作秀“的評論，但起到的效果卻是立竿見影的。就是這樣一個罕見的小舉措卻起到了“四兩撥千斤”的效果，內部的高管有感于蘇南永的這一做法，主動拿出工資的10%來幫助公司渡過難關，表現出了空前的團結和熱情。

在總部辦公區(qū)的顯眼位置，掛上了好幾副寫有“堅定信心迎接挑戰(zhàn)，團結奮進重新起航”的橫幅；在蘇南永的會客室則掛有一副標注有經銷商網點布局的全國地圖，他每走訪一個點，都要在這個地圖上標注上小藍旗，現在密密麻麻有400多家。這樣具有“儀式感”的細節(jié)也是蘇南永在解決最激烈的矛盾時候的一把“利器”。

“一開始，先去山東，當時經銷商的情緒非常激動，但蘇總親自上門包括及時叫停了特價車的政策也表現了他的誠意，包括后來讓市場、銷售、經銷商支援和售后這四個對接經銷商的部門現場辦公，針對提出的問題要我們立馬解決，到最后溝通的時候越來越緩和，”跟隨蘇南永跑遍全國經銷商的一位中層管理人員給汽車頭條App回憶了很多細節(jié)，“當然很多經銷商都是蘇總當年親自招募的，也一起創(chuàng)造過輝煌，一位天津的投資人已經退休，幾乎不出來了，但是聽到蘇總來了，就一定要見面，第一句話就是大救星來了?！?/p>

按照規(guī)劃，東風悅達起亞的經銷商蘇南永都要走完，截止到目前還有4個省份，其中西藏整個省份就一家經銷商，也要去。

不只是外部，針對內部面對一線市場的四大區(qū)域事業(yè)部十個部門，蘇南永曾做過一次大規(guī)模的人事調整，其目的就是讓運行更有效率。

在將各個方面梳理之后，蘇南永借助15周年的時機，將之前延遲發(fā)射的“榨蛋”一股腦放了出去，利用起亞凱紳、KX CROSS兩款新車的發(fā)布重新塑造產品高品質的形象，加之多元化的營銷新舉措打造具有美譽度的品牌。其中最具爆點的則是確立了2020年實現百萬輛的規(guī)劃，并詳細地提出推進 “新車型擴大及投入”“新能源商品線強化”“中國本土化車型研發(fā)”“推進顧客至上經營理念”四大核心戰(zhàn)略的實施的分目標。

“如果把公司比作是一輛正在通過隧道的汽車，這輛車正行駛在走出隧道口前的那一段路，雖然還沒有走完隧道但已經看到前方有亮光照進來。”蘇南永告訴汽車頭條APP，東風悅達起亞還沒有走過最艱難的時刻，但重回賽道的希望越來越大。

以下為采訪QA：Q=汽車頭條App，A=蘇南永

Q：九月份取得了一個非常好的一個成績，看您現在狀態(tài)也挺好的，相比于8個月前現在感覺怎么樣，壓力還大不大？每天大概睡幾個小時？

A：9月份雖然達到了四萬臺，但是對照之前差距還是比較大的，當然，在過去幾個月里我們也是積極地推出一些市場策略，包括對于商品性能（8月份投放了兩款新車）、對于內部的政策的一些改善，或者是組織架構的一個重組等方面，這是對之前我們努力的結果，有一個“反響“了吧。

因為在這里曾經呆過10年，比大多數人都要對這個公司感情深，所以這一次公司在困難中邀請再次回來的時候，并沒有太多猶豫。回來后第一時間就分析，這個公司的困難，就是難處在哪兒，我們要怎么去克服？

我認為 我們當下要克服的還是在于商品本身，必須要品質也好，設計也好，新技術理論也好，還有配置方面也好，還有這個價格這方面必須要改善才行。然后剛才也提到，這個組織結構這個部分，我認為必須跟經銷商層面更要緊密，增加強化溝通這部分要做出努力才行，所以第一時間做了一些改善。

說到作息時間，通常不管晚上什么時間睡，即使很晚睡，習慣就是早晨五點起床，然后六點半之前肯定是要到公司的，這是多年來累積的一個習慣吧，我是改不了的。在走訪經銷商的時候，走了27個省，然后見了500多家的經銷商，在這個過程中，可能睡得也是比較晚的。但不管怎樣，起來的時間還是固定的。

Q：為什么會辛苦地走訪全部經銷商？他們的主要問題大概在幾個方面？剛才說的內部的架構調整具體在哪個層面？

A：我們就是為了想要更加了解市場的情況，還要了解經銷商的訴求，還有透過經銷商了解我們消費者，消費端終端的他們需求情況是什么樣。

通過不斷走訪，打個比方開始假如有100個訴求的時候，第二次再去的話，可能訴求就剩了95個，接下來就又減掉10個?，F在去走訪的話，可能幾乎是沒有太多的怨言，主要要一些政策上的支援，或者是促銷力度的強化，或者說商品性價比的一些提升啊等等。

我們在走訪的時候，因為是總經理所以可以就會上經銷商提出的問題現場解決，或者要求跟隨的各個部長或者電話聯系相關部門然后去改善，或者說在當場現場沒辦法解決的部分。

內部，我們是對外有“四個區(qū)域事業(yè)部”，然后為了更迅速有效的在一線執(zhí)行任務，在組織方面的人選是做了一些調整，比如哪個部門需要哪些專業(yè)人士。通過這些人事的調整之后呢，基本上這個組織架構變得更有活力，更生動的這種感覺，更有效率，整個業(yè)務的這個流轉流程，就是效率化了很多。

Q：之前東風悅達起亞產品給外界的印象是性價比，現在提出一個品質，出于什么考量？

A：就是說當購買一個產品的時候，一般消費者會遵循是外觀，價格，還有就是品質，這三個方面的話，肯定品質是作為非常重要的一個部分，這部分我們說沒有哪一點我們是不重視的，大家都知道我們東風悅達起亞也是在順承一個理念，就是“design KIA”這個理念，然后在這個品質方面也是不斷地完善，消費者如果在購買過程中品質出問題的話，這個可能是對整個公司的形象來講，打擊是非常大的。所以我們是會把這個品質當做武器，作為我們宣傳品牌的一個主要戰(zhàn)略之一。但是我們方方面面對于價格也好，對于外觀方面也好，也會持續(xù)重視。

Q：我們推出了一個五萬塊錢的“煥馳”，出于什么考慮，是不是要和自主品牌競爭？

A：通用也會推賽歐，我們這樣是讓消費者可以在選取購買產品的過程中，多了一項產品，讓他們去選擇。從公司角度來講，就是豐富產品陣容，所有的每一個級別，都要有我們的產品，這是我們的主要戰(zhàn)略之一。

Q：未來的新產品規(guī)劃是？

A：每年會陸續(xù)投放兩款到三款的新車，然后另外一個版塊就是在新能源車輛的一個投放方面，我們計劃是2020年之前就是到2020年，會有5款新能源車輛。這也是為了積極應對政府“雙積分制”的一個方面，另外也是為了我們產品的這個陣容更加的豐富，所以主要是針對這兩個大板塊，我們會陸續(xù)投放一些新產品。

Q：您認為現在覺得東風悅達起亞是不是度過了最困難的時候?

A；從目前這個情況來看的話，現在是還沒有完全逃出這個困難，舉個例子吧，就好像進入一個黑暗的隧道，其實就是剛好要走出這個隧道過程當中的情況，以現在來講的話，還是沒有完完全全脫出這個{困難}……

我是希望在這個困難中能夠把這個轉禍為福吧，就是利用這個時機再次打好我們這個堅實的基礎吧，跟經銷商方面更要緊密地結合，然后往后要怎么面對市場這方面要做出更多的努力，再說商品層面也是要一個不斷的改善，能夠讓中國的消費者滿意的商品能夠不斷地投放。

Q：您回到東風悅達起亞以后，怎么樣診斷問題，發(fā)現這些問題的？然后開出了怎樣的藥方？現在跟以前相比，這些問題都解決到了什么程度？

A：這其中也有整體市場的外部因素導致了公司的整體的一個困難，我想辦法去研究了整個這個市場吧，然后跟經銷商層面是非常有這種信賴關系的，彼此關系是非常濃厚的，深厚的。然后為了第一時間去了解問題，就透過經銷商這個面，去問問市場上到底有哪些變化，需要哪些改變，然后根據這些他們所提出的要求，“對癥下藥”吧，就是他們提出哪些就是剛才說什么，政策支援啊等等，還有什么市場維護啊，等等，還有什么商品性價比的提升啊，等等這些部分都結合在一起不斷地去改善。

現在基本上是所有的部分是大幅度地已經解決了，現在好像是我們一個人生病了，然后進了一個醫(yī)院，然后去找這個病因是什么，但現在找到病因了，然后治療了，現在正在一個恢復的一個過程當中。

Q：在蘇總看來，恢復到正常的水平還要多長時間？

A：我希望在年底能夠恢復一個正常{的水平}，從明年開始有一個正常的軌道鍥入，這是我的一個期望，也是個人的一個期望和目標。

過去其實也是有一個小目標，但當時沒能實現這個愿望（預計 2017年完成百萬銷量的），我一直覺得很遺憾，然后現在這個目標呢，就是延遲到了可能2020年，但是不管怎樣他是為了達成這個一百萬臺目標的話，還有很多部分要去準備，去做一些事先的準備，使這個時間盡量地能夠縮。

Q：蘇總在回到悅達起亞之前，總部給你有沒有設定一個就是你必須要做到什么程度，或者是一個具體的目標？

A：我是東風悅達起亞的總經理，受命于東風悅達起亞，不會接受{其他}這樣的要求或者是{安排}，因為東風悅達起亞它最終是以東風大規(guī)模的公司，還有悅達地方企業(yè)還有起亞三方合作合資的一個企業(yè)，然后他是會以東風悅達起亞總經理的身份去做事，而不會根據其中一家企業(yè)去做這些事，然后他實時跟所有的派駐員，就是我們這邊東風悅達起亞有很多股東方派來的職員，我要求他們必須要為東風悅達起亞做事，而不是為了{給}各個股東方帶來一些{利益}，去完成他們的要求。

這個是東風悅達起亞全體員工都要合力做出的共同努力，好好去付出，然后讓公司賺到這個“利益”，我們只要把這個所賺到的收益分給我們股東方就行了，我們跟股東方只有這個關系。然后更重要的是，只有把這個公司規(guī)模越來越擴大之后，讓所有員工們{獲得}更加多的一個發(fā)展機會，這是我們的追求目標。

備注：數據僅供參考，不作為投資依據。